We believe if we take good care of our employees, they will take good care of our customers. And that commitment drives our culture
James Ashworth, Customer Support and Services, Southwest Airlines
I trend dell’Interim Normal ci insegnano che l’approccio tradizionale alla differenziazione (sia nel mercato retail online, sia nell’offline) non è più efficace a garantire la sopravvivenza dei brand nel panorama attuale. Progettare una capsule collection, definire un pricing strategico oppure avviare delle promozioni, sono parametri non più bastevoli a definire la unique selling proposition perchè queste tattiche possono essere facilmente imitate dai competitor. Ma come differenziarsi in un mondo in cui le aspettative del pubblico di riferimento sono sempre più ambiziose?
Dall’employee experience (EX) alla customer experience (CX)
I programmi di personalizzazione di successo rendono i clienti più coinvolti e aumentano la redditività dell’azienda. Nel complesso, un’esperienza d’acquisto positiva è estremamente significativa per il successo di un retailer: produce tassi di soddisfazione del consumatore superiori al 20%, un aumento del 10-15% dei tassi di conversione delle vendite e un aumento del coinvolgimento dei dipendenti dal 20 al 30%.
Questo studio condotto da McKinsey, infatti, ha dimostrato che le aziende più performanti sono quelle che integrano la differenziazione del processo d’acquisto attraverso programmi rivolti specificamente ai clienti abituali. La fedeltà della marca è un fattore che produce un ROI tre volte superiore a quello delle promozioni “di massa”, ovvero rivolte a clienti prospect. Investire nei clienti più fedeli, è il primo passo che, chi si occupa di retail, deve compiere, per raggiungere tassi di risposta e conversione più elevati. Allora perché investire nell’employee experience?
The thing I love the most about my job is the people I work with at Southwest Airlines.
James Ashworth, Customer Support and Services, Southwest Airlines
Le innovazioni della personalizzazione promosse da un’azienda, afferma Ashworth (responsabile del Customer Support Team della compagnia aerea Southwest Airlines) derivano da un cambio di mindset degli stessi dipendenti che devono loro stessi supportare e spronare le sperimentazioni che la personalizzazione on-offline richiede. In altre parole i primi consumatori sono le stesse persone che ogni giorno lavorano in azienda per perfezionare il prodotto/servizio. Quindi, considerato che i dipendenti sono i primi utilizzatori e consumatori, è bene implementare l’employee experience per affermare poi una customer experience di successo che avrà come risultato l’aumento della reddività dell’azienda.
L’hygiene factor
Se pensiamo a brand come Amazon o Sephora comprendiamo che la personalizzazione non è limitata all’offerta, ma si estende all’intera esperienza d’acquisto. Ciò implica che i consumatori desiderano un contatto personalizzato con il brand, una sorta di “tocco umano” che li accompagni in tutte le interazioni con l’azienda, attraverso touchpoint personalizzati.
La one-to-one personalization avviene non solo quando il cliente riceve un’offerta targettizzata sugli interessi di altri consumatori come lui, ma si ha quando egli percepisce che quel tipo di offerta e quel tipo di comunicazione (newsletter, suggerimenti d’acquisto ecc..) è stata indirizzata a lui in quanto individuo ed è rilevante unicamente per lui.
Grazie ai pionieri del mercato online, come Amazon, i consumatori hanno accresciuto le loro aspettative e il desiderio di esperienze uniche: un sondaggio rivolto a un campione di circa 1000 candidati, da Epsilon and GBH Insights, ha dimostrato che la maggior parte dei rispondenti, circa l’80%, desidera esperienze d’acquisto personalizzate. La personalizzazione può essere definita anche hygiene factor e consiste nella pratica per cui i consumatori danno per scontati alcuni servizi e se un retailer commette un’errore nella differenziazione della propria offerta, il cliente può abbandonarlo per scegliere un suo competitor.
Gli otto fattori di successo per il business aziendale
Ogni fase del percorso, dall’analisi dei dati alla sperimentazione delle tecniche di personalizzazione, è volta ad affermare le performance del brand per costruire una customer journey di successo. La recente ricerca di McKinsey ha indicato che solo il 15% dei retailer ha implementato completamente strategie di personalizzazione: più dell’80% sta ancora definendo una strategia o ha avviato iniziative pilota. Di seguito vediamo gli otto fattori per personalizzare il viaggio del cliente.
- Il primo elemento consiste nella gestione dei dati: selezionare i dati appropriati conta di più rispetto a raccogliere tutte le informazioni disponibili. Qualità è la parola d’ordine rispetto a quantità.
- Procedere con una personalizzazione one-to-one. Analizzare il target e operare con una segmentazione del pubblico di riferimento serve a diversificare l’esperienza d’acquisto.
- Il terzo fattore consiste nel dare risposte a determinati fattori scatenanti, come l’abbandono del carrello in un e-commerce oppure la ricerca di articoli che appartengono a una raccolta o categoria merceologica più ampia
- Il quarto elemento consiste nel coordinamento della campagna onmichannel, per non inviare messaggi contrastanti o inappropriati.
- Per “cross-functional team” si intende un team eterogeneo: ingegneri ed esperti di marketing dovrebbero essere tutti in una stessa stanza. L’obiettivo è abbattere i silos organizzativi e avere team misti che lavorino insieme per aumentare il ritmo e la qualità.
- Far lavorare insieme i vari sistemi nella stessa direzione è costituire il core business di un’organizzazione. La maggior parte dei rivenditori non massimizza il valore che le loro piattaforme tecnologiche esistenti possono offrire, quindi unificare i sistemi ne ricaverà più valore lungo il percorso.
- L’ultimo fattore mette in luce che i retailer dovrebbero intraprendere questo sforzo con un approccio di test and learning. Non è necessario aspettare di raggiungere la perfezione. Meglio, invece, iniziare in piccolo con un’esperienza semplice che generi un impatto positivo, verificare l’efficacia di quell’idea, testare e ripetere. Man mano che l’impatto risultante viene quantificato e le intuizioni generate dagli esperimenti vengono massimizzate, si arrivierà a un sostanziale miglioramento nella personalizzazione dell’esperienza.
Quando è il consumatore ad essere l’ago della bilancia, la risposta dei retailer deve essere non solo quella di soddisfarlo con un’esperienza d’acquisto altamente personalizzata, per sopravvivere nel mercato. La personalizzazione diventa, in questo caso, il vantaggio competitivo della marca e le consente di prosperare a lungo termine.