Questo articolo è stato scritto da Marco Gaggiano, ex studente del Master in Comunicazione Digitale, Mobile e Social all’Università degli Studi di Parma, e fa parte di una serie di post dedicati al presente e al futuro della customer experience.

Nato in Puglia nel 1991, ho attraversato lo stivale per studiare ingegneria a Torino. Negli anni universitari ho iniziato a coltivare una forte passione per il digital marketing, che col tempo si è trasformata nel mio lavoro. Bologna è la mia nuova casa, tecnologia e fotografia i miei più grandi passatempi.

Marco Gaggiano

Qui puoi leggere la prima analisi sull’evoluzione dei modelli del customer journey, dal tradizionale AIDA al messy middle.

Qui puoi leggere la seconda analisi sull’importanza della brand Purpose nella CX post-Covid19.

Nel 2007 Nassim Nicholas Taleb, epistemologo ed esperto di matematica finanziaria, pubblicò un saggio dal titolo Il cigno nero per condividere i suoi studi su eventi di grande portata, impossibili da prevedere e in grado di cambiare il corso della storia. 

La teoria del cigno nero è stata citata a più riprese nei giorni in cui l’epidemia da Covid-19 iniziava a mostrare i suoi drammatici effetti su larga scala, tanto da costringere l’autore ad intervenire nel dibattito con una precisazione: “Il coronavirus non è un cigno nero. Manca una connotazione essenziale: l’imprevedibilità.”

Quel che è certo, però, è che l’emergenza sanitaria ha inflitto un durissimo colpo all’economia mondiale e diversi settori produttivi si sono ritrovati a dover rivivere lo spettro della crisi del 2008, quando la ripresa fu tutt’altro che rapida. 

Le misure straordinarie che i Paesi hanno dovuto adottare sin da subito per contenere e contrastare la diffusione della pandemia hanno generato profondi cambiamenti nella vita delle persone, e di conseguenza nelle loro abitudini di consumo, che potrebbero perdurare anche al termine delle restrizioni.

La crescita dell’ecommerce

Basti pensare ai numeri registrati dal commercio elettronico nel 2020. Osservando i dati globali e italiani, forniti da We Are Social e Hootsuite nel recente report Digital 2021, possiamo trarre tre importanti considerazioni:

  • sono aumentate le ricerche di prodotti e servizi online, le visite sugli ecommerce e le transazioni: 3 utenti su 4 hanno effettuato un acquisto online nell’ultimo mese;
  • alcune categorie hanno beneficiato maggiormente della situazione rispetto ad altre, in accordo con le problematiche fotografate da McKinsey nel grafico precedente. In termini di crescita percentuale, i settori Food e Travel occupano rispettivamente il primo e l’ultimo gradino della scala;
  • l’adozione dell’ecommerce ha interessato anche i consumatori più anziani, con un elevato grado di penetrazione nella fascia 55-64.

Per fronteggiare la recessione economica, fornire una customer experience all’altezza delle nuove abitudini dei clienti e accelerare la digital trasformation, l’unica strada percorribile per le aziende è quella che prevede un approccio agile o, come direbbe Taleb, antifragile.

In emergenza vince chi è Agile

L’antifragilità va al di là della resilienza e della robustezza. Ciò che è resiliente resiste agli shock e rimane identico a sé stesso; l’antifragile migliora.

Antifragile (2012), Nassim Nicholas Taleb

Dai gel disinfettanti di Ramazzotti e Bacardi ai camici per il personale sanitario di Armani, Gucci e Prada; dalle mascherine di Lamborghini ai ventilatori polmonari di Ferrari: sono solo gli esempi più celebri di una lunghissima serie di iniziative di solidarietà che, nei mesi del primo lockdown, hanno visto multinazionali, PMI, laboratori artigianali e realtà locali attuare una vera e propria riconversione produttiva.
Un’indagine su 100 aziende italiane condotta da Randstad Professionals ha evidenziato che in settori specifici (Tessile, Chimico, Plastico) la trasformazione temporanea ha dato origine a nuove opportunità di business nel lungo periodo e ha spinto le aziende interessate a ricercare figure professionali non presenti in organico fino a quel momento.

Nello stesso periodo, i notevoli ritardi nella gestione delle consegne dei servizi di spesa online offerti della GDO hanno favorito il fenomeno del proximity commerce: i piccoli negozi che hanno avviato un percorso di digitalizzazione dei canali di vendita sono riusciti a fornire per la prima volta modalità di acquisto come il “click&collect” (che in Italia ha riportato una crescita del 349% rispetto al 2019 secondo IRI e Netcomm) e a competere inaspettatamente con i grandi player. 

La capacità di ridisegnare in tempi brevi il proprio modello di business e di adattare le tecnologie alle esigenze imposte dal contesto di riferimento possono tradursi in un considerevole vantaggio competitivo. È questa la lezione di innovazione agile che ogni azienda, di ogni settore e di ogni dimensione, dovrebbe trarre dalle situazioni appena descritte.

Senza dimenticare, però, che l’agilità è il punto di arrivo di un viaggio complesso, che affonda le sue radici nel cuore dell’azienda: la sua organizzazione interna.

Il caso Airbnb

In questa crisi, mi sono sentito come il capitano di una nave colpita sul lato da un siluro.

Brian Chesky, CEO e co-fondatore i Airbnb

A settembre 2019 Airbnb, celebre piattaforma di affitti a breve termine di stanze e appartamenti privati con 7 milioni di annunci attivi, dichiarò in un comunicato l’intenzione di quotarsi in borsa nel corso dell’anno successivo. Pochi mesi prima aveva acquisito HotelTonight, servizio di prenotazione alberghiera per boutique hotel e hotel indipendenti. 

Ma con la rapida diffusione del Covid-19 nelle prime settimane del 2020, l’azienda si ritrovò a gestire immediatamente il crollo delle prenotazioni nei Paesi più colpiti e una forte ondata di proteste da parte degli host.

L’orizzonte sempre più incerto e le ingenti perdite del primo trimestre costrinsero Brian Chesky, CEO di Airbnb, ad organizzare una call con i dipendenti a fine marzo per informarli sulla necessità di ricorrere a scelte drastiche nell’immediato futuro. 

Il 5 maggio, in una lettera aperta destinata a diventare uno straordinario caso di studio nel campo delle Risorse Umane, Chesky annunciò 1.900 licenziamenti (pari a circa il 25% dell’intero team).

In quel momento, l’obiettivo della quotazione a Wall Street entro l’anno sembrava naufragato. I tre fondatori concordarono una serie di interventi per affrontare le difficoltà nel breve periodo:

  • annullamento dei pagamenti per gli utenti che avevano effettuato prenotazioni poco prima della pandemia;
  • istituzione di un fondo di sostegno di 250 milioni di dollari destinato agli host;
  • taglio degli stipendi dei dirigenti;
  • riduzione degli investimenti in attività di marketing e in progetti secondari di diversificazione (trasporti, intrattenimento, hotel).

Contestualmente, sito web e app furono sottoposti ad una profonda riprogettazione e vennero introdotte sostanziali modifiche all’algoritmo affinché rispecchiasse il cambio di paradigma (e di visione strategica) manifestato dagli utenti: dagli affitti legati alle logiche e alle mete tipiche del turismo di massa al domestic travel, non lontano dai luoghi di residenza. Per lavorare in smart working in un ambiente diverso da quello casalingo e fuori dalle grandi città, per trascorrere un periodo di isolamento dalla famiglia in seguito ad un’eventuale esposizione al virus o semplicemente per vivere un’esperienza rilassante a pochi passi da casa e in sicurezza. 

Inoltre, con l’inserimento della sezione Esperienze Online all’interno del sito gli host iniziarono a beneficiare di una fonte di guadagno alternativa attraverso la proposta di attività in videoconferenza su Zoom a piccoli gruppi di partecipanti: “un modo diverso di viaggiare” e di accorciare le distanze. La campagna “Go Near”, lanciata a ridosso dell’estate per cavalcare il trend dei viaggi nazionali, ha permesso a Airbnb di risalire la china tra luglio e settembre, con un calo delle entrate inferiore solo del 18% rispetto al 2019.

Il 10 dicembre l’azienda è riuscita a portare a termine un’impresa quasi impossibile: l’ingresso nel mercato azionario ha superato di gran lunga le migliori aspettative con una capitalizzazione di 100 miliardi di dollari, la più grande quotazione statunitense del 2020. 

Leadership carismatica, comunicazione chiara con i dipendenti e rapidità nel processo decisionale sono i principali ingredienti di un successo tutt’altro che scontato. Il futuro di Airbnb è ancora ricco di insidie, ma la prova dell’agilità può considerarsi superata.

Nel prossimo articolo continueremo le riflessioni sulla competitività aziendale nell’Interim Normal parlando di omnicanalità, CX algoritmica e data-driven come leve per porre al centro il cliente fornendo un’esperienza integrata e consistente su tutti i touchpoint.

Scritto da: Marco Gaggiano